Inleiding: veranderingen in onze omgeving

Rijkswaterstaat draagt samen met partners bij aan een veilig, leefbaar en bereikbaar Nederland. Hiervoor zorgt Rijkswaterstaat al meer dan 200 jaar en daar zijn we trots op. Om dit te doen, veranderen we mee met de omgeving. Onze omgeving verandert snel door onder meer internationalisering, individualisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt, langer doorwerken, technologische innovaties, toenemende invloed van robotisering en informatisering, toenemend gebruik van social media, opkomst van netwerkorganisaties en verschuivingen in het politieke domein. Koers2020 gaat dieper in op dat deel van de veranderingen dat van invloed is op ons primaire proces:

  • Het is steeds meer noodzakelijk om ‘van buiten naar binnen’ te denken. Voor het realiseren van de huidige en toekomstige maatschappelijke opgaven hebben we anderen nodig. Dit vraagt om een goede samenwerking en gezonde verhoudingen in de keten van Rijkswaterstaat, mede-opdrachtgevers, marktpartijen en hun leveranciers.
  • De overheidsfinanciën staan al langere tijd onder druk. Daardoor heeft de rijksoverheid structureel minder geld beschikbaar voor Rijkswaterstaat als uitvoerder en netwerkbeheerder. Tegelijkertijd heeft Rijkswaterstaat als uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu een breder takenpakket gekregen. Taken als duurzame leefomgeving en smart mobility worden belangrijker.
  • Verschillende taken en bevoegdheden zijn belegd bij decentrale overheden en uitvoeringsdiensten. Bijvoorbeeld de Omgevingsdiensten die het bevoegd gezag zijn voor de nieuwe Omgevingswet. Daarvoor hebben provincies en gemeenten middelen vanuit het Rijk beschikbaar gekregen. Verder is er sprake van een groeiende afstand tussen landelijke en regionale politiek. Naast decentralisatie en regionalisering is er een tegengestelde beweging van verdergaande Europeanisering.
  • De Rijksoverheid krijgt een nieuwe rol: facilitator van de netwerksamenleving, zorgen voor meer burgerparticipatie en transparantie. Ook de toenemende mondialisering en de ontwikkelingen binnen Europa hebben invloed op de positie van Nederland in de wereld, op economisch en politiek gebied.

Veranderingen in de rollen en werkwijzen van Rijkswaterstaat hebben gevolgen voor de capaciteit en expertise die binnen onze organisatie nodig is. Deze vertaling wordt in strategische personeelsplannen concreet gemaakt.

Ook op het terrein van mens & organisatie doen zich de nodige veranderingen voor:

  • De wijze waarop de Rijksoverheid in het algemeen en Rijkswaterstaat in het bijzonder de rol van werkgever invult, verandert onder invloed van de verankering van tijd- plaats- en apparaat onafhankelijk werken en flexibiliteit in werk en taken. Denk hierbij aan het werken in deeltijd, vrijwilligerswerk, een tweede baan en het combineren van werk en zorg. De normalisatie van de rechtspositie van ambtenaren zal op termijn effecten hebben op de arbeidsverhoudingen en de positie van overheidswerkgevers en -werknemers op de arbeidsmarkt.
  • Nieuwe generaties medewerkers maken hun keuzes in het werk vaker op basis van persoonlijke drijfveren. Zij werken het liefst aan een reëel en urgent probleem, willen weinig procedures en regels en werken informeel in netwerken. Zij willen snel communiceren en samenwerken en werken graag aan kortdurende opdrachten.  Organisaties die dit faciliteren zullen er beter in slagen om deze medewerkers te werven en te behouden.
  • De pensioenleeftijd wordt geleidelijk aan verhoogd, waardoor we gemiddeld langer doorwerken. Dit vraagt in toenemende mate om aandacht voor duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en gezondheid.
  • Tegelijkertijd krijgen we de komende jaren te maken met een forse leeftijdsuitstroom. Binnen 10 jaar gaat zo’n 20% van de medewerkers met pensioen. Veel kennis verdwijnt daardoor. Dit vraagt van Rijkswaterstaat aandacht voor werving en ontwikkeling van medewerkers en een heldere kijk op kennis en vakmanschap en het behoud en de ontwikkeling ervan. Onze Kenniskoers 2016 gaat dieper in op het bouwen, verstevigen, verbinden en vernieuwen van kennis.
  • Uit onderzoek blijkt dat het Rijk, en ook Rijkswaterstaat, achterloopt bij personeelsmobiliteit in vergelijking met andere sectoren. In de brief van minister Blok aan de Tweede Kamer zijn diverse maatregelen opgenomen die gericht zijn op een wendbare rijksdienst en op duurzaam inzetbare medewerkers.
  • Ook hebben de rijksoverheid en Rijkswaterstaat de opgave om de zwakke positie van bepaalde groepen op de arbeidsmarkt versterken. Dit vloeit voort uit het regeerakkoord Rutte II.
  • Het belang van een integere Rijksoverheid is evident. In 2015 is de Gedragscode Integriteit Rijk geactualiseerd. De code geeft handvatten voor integriteit, de waarden en uitgangspunten en de rollen die medewerkers, vertrouwenspersonen, leidinggevenden en het topmanagement hierbij vervullen.
  • Het kabinet heeft een nieuwe impuls gegeven aan de uitvoering van het diversiteitsbeleid bij de Rijksdienst. Het creëren van een inclusieve organisatiecultuur is een gezamenlijke taak van werkgevers, werknemers en de doelgroepen zelf. Diversiteitbeleid is een voorwaarde om in Nederland een inclusieve arbeidsmarkt te bereiken en bij te dragen aan herkenbaarheid en legitimiteit. We beseffen dat diversiteit en inclusie in de breedste zin bijdragen aan de effectiviteit en kwaliteit in de organisatie. Divers samengestelde teams zijn effectiever, creatiever en spelen gemakkelijker in op ingewikkelde (maatschappelijke) vragen en situaties, waardoor beter naar oplossingen wordt gekeken. Rijkswaterstaat heeft daarom een diversiteitsbeleid dat uitgaat van gelijke behandeling, een open bedrijfscultuur en het bevorderen van instroom, behoud en doorstroom van werknemers, ongeacht leeftijd, gender, seksuele oriëntatie, culturele, etnische of religieuze achtergrond of arbeidsbeperking.
  • Voor de organisaties van het Rijk zijn er met de Tweede Kamer spelregels afgesproken voor de inhuur van extern personeel. Deze betreffen enerzijds een norm voor de totale uitgaven voor externe inhuur, en anderzijds een maximumuurtarief voor de inhuur van externen. We willen de inhuur van externen op kerntaken zoveel mogelijk te beperken vanuit het basisprincipe dat Rijkswaterstaat op kerntaken eigen mensen inzet, ter vermindering van de kwetsbaarheid en het verkleinen van de afhankelijkheid van externen. De opgelegde externe inhuurnorm zorgt er echter ook voor dat het creëren van een wendbare organisatie, die gebruik maakt van een flexibele schil met mensen met diverse type contracten, en het realiseren van de productieopgaven, zonder dat het personeelsbestand veel groter wordt en zonder het overschrijden van de uitgavennorm voor externe inhuur, extra uitdagend is.

Al deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat Rijkswaterstaat behoefte heeft aan een visie op de mens en op het (veranderende) concept van werk. Als Rijkswaterstaat willen we graag een wendbare organisatie zijn van betrokken en zelfstandige mensen die met veel plezier samenwerken op basis van vakmanschap en vertrouwen. Hoe zien onze huidige en toekomstige medewerker en organisatie er uit? Waar wil Rijkswaterstaat naar toe?

Hoe ziet Rijkswaterstaat er op dit moment uit?

Bij Rijkswaterstaat werken ongeveer 8.500 medewerkers. De gemiddelde medewerker is ruim 49 jaar oud en werkt 13 jaar bij ons. Hoewel we geen hoog ziekteverzuim hebben, hebben we al een paar jaar te maken met een stijgend ziekteverzuim. Gelukkig is het ziekteverzuim weer aan het dalen. Op dit moment bedraagt het 4,2 %.

Onderstaande grafiek geeft de ontwikkeling weer van de toegestane formatieve omvang (gerelateerd aan het budget voor personeel) versus de ontwikkeling van de bezetting.

Voor de korte termijn heeft het bestuur in het voorjaar van 2016 besloten om in te zetten op de volgende issues:

  • Werving: taskforce werving, arbeidsmarktaanpak, procyclische werving, instroom en behoud jongeren.
  • Het verder brengen van het werken in processen met KR8.
  • De invoering van de pool voor middenmanagers en de opvolging van de aanbevelingen uit de audit Dienend leiderschap.
  • Afronding en analyse van de strategische personeelsplannen van de organisatieonderdelen. Met een strategische personeelsplanning kunnen we de huidige medewerkers beter inzetten en ontwikkelen en de gewenste personeelscapaciteit voor de toekomst bepalen.

De huidige personeelsopbouw van Rijkswaterstaat is onevenwichtig, waarbij jongeren ondervertegenwoordigd zijn. De arbeidsmarkt trekt de komende periode aan, waardoor het verloop onder jongeren toe zal nemen en de ‘war for talent’ groter wordt. Het aandeel jongeren dat nieuw de arbeidsmarkt op komt, neemt de komende jaren verder af. Daarom is het noodzaak om nu te anticiperen en een aantrekkelijk werkgever voor jongeren te zijn. Binnen Rijkswaterstaat voeren we personeelsbeleid waarin we rekening houden met de verschillen in generaties. Gezien het huidige aandeel jonge medewerkers (10,6%) voeren we, conform het bestuursbesluit dat hierover is genomen, apart beleid voor deze doelgroep. Denk hierbij aan:

  • Een corporate programma voor het behoud van jonge medewerkers, waarbij de aandacht ligt op  het bieden van doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden;
  • Werving van extra trainees;
  • Het creëren van structurele stageplekken binnen Rijkswaterstaat;
  • Het stimuleren van procyclisch werven, wat betekent dat de opvolger in huis voordat de medewerker vertrokken is, zodat er kennisoverdracht kan plaatsvinden;
  • Jongeren die niet deelnemen aan een trainee-, talenten- of starter programma en minimaal twee jaar op hun huidige functie zitten, krijgen 20% van hun tijd beschikbaar om te besteden aan werkzaamheden buiten de reguliere functie. Deze werkzaamheden dragen bij aan hun ontwikkeling en komen ten goede aan de resultaten van RWS. Afhankelijk van de resultaten wordt deze maatregel mogelijk breder ingezet.

De Kenniskoers laat zien dat we ons voor wat betreft kennisontwikkeling meer moeten richten op een aantal critical fields, waaronder:

  • informatievoorziening en industriële automatisering;
  • duurzame leefomgeving;
  • smart mobility;
  • assetmanagement;
  • bouw- en onderhoudstechnologie;
  • areaalkennis.

In het aanvalsplan Werving hebben we prioritaire domeinen benoemd waarvoor we een doelgroepgericht wervingsplan hebben opgesteld of nog gaan opstellen. Het gaat om de volgende domeinen:

  • techniek;
  • inkoop- en contractmanagement;
  • informatievoorziening / ICT;
  • verkeer- en watermanagement;
  • young professionals;
  • leefomgeving / duurzaamheid.

Daarnaast is het van belang om ook op de langere termijn focus aan te brengen. Deze focus is onder meer aangebracht met de totstandkoming van Koers2020. Deze Mens & Organisatie-strategie is een ‘doorvertaling’ van Koers2020 op het terrein van mens en organisatie en laat zien welke focus de HRMO-keten aanbrengt.