Hoe Rijkswaterstaat en De Groene Boog samen de A16 Rotterdam mogelijk maakten

De A16 Rotterdam verbindt de A16 vanaf het Terbregseplein met de A13 bij Rotterdam The Hague Airport. Daarmee krijgen het noordoosten van Rotterdam en de gemeente Lansingerland iets waar ze al decennia naar snakken: minder files en een betere bereikbaarheid. Maar dat is nog lang niet alles. De A16 Rotterdam is ’s werelds eerste energieneutrale snelweg mét tunnel. Bovendien is het project een katalysator geweest voor gebiedsontwikkeling in de bredere omgeving van de A16 Rotterdam. Niet gek dus, dat bijna alle denkbare uitdagingen uit de wegenbouw erin samenkomen. Zoals een lappendeken aan landschapssoorten: van parken en natuur tot druk bewoond gebied. Drie kruisingen met het spoor, waaronder een hogesnelheidslijn (HSL) met extreem strenge marges voor zettingen en trillingen. Maar ook 25 nieuw te bouwen viaducten, wildbruggen en een recreaduct. En een 2,2 kilometer lange tunnel in de drassige bodem van het Lage Bergse Bos. 

Geen eilandjes, maar écht samen

Ook bijzonder is de samenwerking tussen Rijkswaterstaat en De Groene Boog, een bouwcombinatie van BESIX, Dura Vermeer, Van Oord en TBI-bedrijven Croonwolter&dros en Mobilis. Het project is ondergebracht in een zogenoemd DBFM-contract: Design, Build, Finance, Maintain. De aannemer ontwerpt, bouwt, financiert en onderhoudt twintig jaar lang de weg. ‘Omdat je bij een DBFM-contract veel aan de markt overlaat, kan het beeld ontstaan dat je er als opdrachtgever minder omkijken naar hebt’, vertelt contractmanager Stefan van der Voorn van Rijkswaterstaat. ‘Maar de praktijk is heel anders. Je hebt elkaar continu nodig. Daarom kozen wij er bewust voor om het project vanuit samenwerking aan te vliegen, en minder vanuit de opdrachtgever-opdrachtnemerrol.’

Hein Versteegen, directeur van De Groene Boog, vult aan: ‘We kozen ervoor om het contract niet als muur te zien, maar als fundament om samen op te bouwen. Bij problemen zochten we eerst samen een oplossing en pas daarna keken we naar het contract. Klinkt simpel, maar het vraagt lef om het ook echt te doen.’ De moederbedrijven in De Groene Boog brachten hun mensen samen in één organisatie met een gezamenlijke opdracht. Ook Rijkswaterstaat werd met een IPM-team (Integraal Projectmanagementteam) onderdeel van de dagelijkse samenwerking.

Van der Voorn: ‘We wilden vanaf het begin samen optrekken, en dan ook echt als één team. Bij elkaar liepen er op het hoogtepunt 1.200 mensen rond, zowel van De Groene Boog als van Rijkswaterstaat. Om die allemaal op een lijn te krijgen en te houden, bedachten we A16 Verbindt: een programma waarmee we gedurende het hele project samenwerkten aan cultuur, vertrouwen en open communicatie – te beginnen met een onboardingprogramma voor iedereen. We lieten A16 Verbindt uitvoeren door een derde partij. Dit zorgde voor kwaliteit, onafhankelijkheid en cohesie gedurende het hele project.’

Vertrouwen als bouwsteen

Bij een project van deze omvang zijn wijzigingen in de plannen eerder regel dan uitzondering, weet Van der Voorn. ‘Het werden er 350, waarvan de helft zonder financiële gevolgen. In een traditionele opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie leidt dit al snel tot een hoop vertraging en juridisch geharrewar. Hier niet. Door korte lijnen en een cultuur van vertrouwen konden we wijzigingen snel verwerken. Overal waar we extra kosten maakten, stond er ook meerwaarde tegenover.’

Bouwen en doorrijden tegelijk

De A16 Rotterdam ligt tussen twee van de drukste verkeersaders van het land. Dit gebied tijdens de bouw langdurig stremmen was een no-go. Maar zo’n groot project uitvoeren terwijl al het verkeer zoveel mogelijk kan doorrijden – dat vraagt om nauwe samenwerking en veel inventiviteit. Die kwaliteiten kwamen samen bij de fly-over bij het Terbregseplein, waar het team de in Nederland nog maar een enkele keer eerder gebruikte Incremental Launching Method hanteerde: een methode die in bergketens wordt gebruikt om passen over te steken. Versteegen: ‘We bouwden het viaduct ter plekke op. Deel voor deel. Steeds als er een segment af was, schoven we de delen “als een treintje” door, totdat de overspanning van ruim 400 meter compleet was. Ondertussen kon het verkeer op de A16 en A20 gewoon doorrijden.’

Samen over op plan B

En dan waren er nog de eisen van de HSL. Voor deze spoorwegovergang gold een zettingseis van nul millimeter. Versteegen: ‘Dat betekent geen enkele toegestane beweging, in een drassige bodem die feitelijk juist voortdurend in beweging is.’ Bij de aanbesteding werd gekozen voor lichte materialen en een fundering die tot diep in de ondergrond reikte. Een aanpak die in de praktijk niet bleek te werken. ‘Precies zo’n punt waarop je als opdrachtgever in de klassieke rol kunt schieten: het is jouw belofte, dus jij lost het maar op. Maar door het probleem samen aan te pakken en snel te schakelen met alle stakeholders, konden we het ten goede keren.’

Nul-op-de-meter-tracé

Ook bijzonder: de hele A16 Rotterdam is energieneutraal, inclusief de tunnel. ‘Vooral de verlichting in zo’n tunnel vreet stroom’, vertelt Versteegen. ‘In elke lamp zit bovendien een omvormer. Energie-intensief én storingsgevoelig, wisten onze ingenieurs uit ervaring. Ze stelden daarom voor om de hele tunnel op gelijkstroom te laten draaien. Een ongekende aanpak die veel mensen deed fronsen, maar wel fantastische resultaten oplevert.’ Ook Van der Voorn somt met trots bijzondere aspecten op van de tunnel. ‘Er liggen bijvoorbeeld nauwelijks kabels in het middentunnelkanaal. Veel mensen kwamen vragen wanneer die getrokken zouden worden. Nou, niet dus. Met dank aan die gelijkstroom. Ook het besturingssysteem was via een digital twin al getest voor de bouw begon. Onze tunnel kwam hierdoor “zonder bevindingen” door de toets van het Bureau Veiligheidsbeambte Wegtunnels om te mogen openen.’

Samenwerking voorbij de bouwplaats

Over de kracht van samenwerking gesproken: ook bewoners en gemeenten kregen veel ruimte om mee te denken. Rijkswaterstaat en De Groene Boog zaten regelmatig met de belangrijkste stakeholders – de gemeenten Rotterdam en Lansingerland, de provincie Zuid-Holland, twee waterschappen en een recreatieschap – aan tafel. Van der Voorn: ‘De belangen verschilden, maar door de gezamenlijke projectcultuur konden we altijd oplossingen vinden. Oplossingen die niet gericht waren op compromissen, maar op verbeteringen. De weg is zo ingepast in het landschap dat je hem bijna niet hoort of ziet. Waar natuur moest wijken voor de bouw, is nieuwe natuur aangelegd – vaak met verbetering van biodiversiteit als inzet in plaats van alleen de verplichte compensatie. Ook nieuwe ecopassages en vleermuisschermen dragen bij aan de leefomgeving van planten en dieren.’

Wat dit oplevert

Het resultaat van al die samenwerking is tastbaar. Allereerst voor Rotterdam en omgeving, waar een uiterst complexe logistieke puzzel met succes is gelegd. Hierdoor komen miljoenen mensen makkelijker van a naar b, terwijl het gebied op veel plekken is aangepakt en verbeterd. Ook de manier waarop dat alles tot stand kwam, mag gezien worden als een bijzonder resultaat, vindt Van der Voorn. ‘Mensen op dit project werkten met plezier, in een sfeer van vertrouwen en trots. We hebben problemen niet weggestopt maar gedeeld, en successen samen gevierd. Dat maakt het echt een prestatie van ons allemaal.’

Lessen voor de toekomst

Zowel voor Versteegen als voor Van der Voorn vormt dit project hét recept voor succesvol samenwerken in de praktijk. Beiden nemen dan ook waardevolle lessen mee naar hun volgende projecten. Versteegen: ‘Samenwerking loont, dat is voor mij de belangrijkste. Het levert snellere oplossingen op, voorkomt vertraging en leidt tot hogere kwaliteit. En nog een les: investeer in de relatie vanaf het begin. Door samen te starten met onboarding en een gedeelde cultuur leg je een fundament voor jarenlange samenwerking.’ ‘Een contract is een kader, geen keurslijf’, voegt Van der Voorn toe. ‘Het was ons vangnet, niet onze leidraad. Wat ons geleid heeft, is het gezamenlijke belang om dit project tot een succes te maken.’