Renovatie IJsselbruggen A12: tweefasenaanpak in volle actie

In 2022 startten bouwcombinatie Savera IJsselbruggen en Rijkswaterstaat met de renovatie van twee IJsselbruggen over de A12 bij Arnhem. Het ging hierbij om de middelste en westelijke brug, beide van staal, beide gebouwd in de jaren 60. Deze bruggen moesten worden versterkt, verbeterd en op onderdelen vernieuwd. Een flinke operatie: er was ongeveer 2 km aan versterking van stalen balken nodig en er moesten ongeveer 1.000 lasverbindingen worden verbeterd en circa 700 verbindingen tussen dwarsdragers en hoofdliggers worden versterkt.

Andere manier van kijken

Voordat de renovatie daadwerkelijk ‘buiten’ van start ging, was al veel voorwerk verricht. Jeroen ter Heurne vervulde tot april 2025 de rol van technisch manager vanuit Rijkswaterstaat, maar raakte al in 2017 betrokken bij het project. Hij vertelt over de start en de aanloop: ‘Tussen 2017 en 2019 werd duidelijk dat er meer aan de hand was bij de IJsselbruggen. Er was grootschalige renovatie nodig. We hebben toen als eerste stap een aanpak geschetst die was gebaseerd op onze jarenlange ervaring met brugrenovaties. Voor ons was het duidelijk dat we op zoek moesten naar een opdrachtnemer die net als wij op een andere manier naar projecten en samenwerkingen wilde kijken.’
 
De aanpak van het project was geënt op het DOEN-gedachtegoed, dat denken buiten bestaande kaders stimuleert en zich richt op optimale samenwerking tussen Rijkswaterstaat en opdrachtnemers. Deze ‘grondhouding’ is expliciet getoetst bij de aanbesteding, vertelt Ter Heurne: ‘We hebben bijvoorbeeld ons eigen Rijkswaterstaatteam gepresenteerd aan de vier aannemers die in de race waren. We vertelden over onze ervaring met projecten, over onze manier van werken. Ook hebben de aannemers samen met ons een praktijksimulatie gedaan, een teamassessment. Zo konden we direct zien hoe we in het echt zouden kunnen samenwerken.’

Eén team

Savera IJsselbruggen, een consortium van bedrijven met onder meer Dura Vermeer en Hollandia Services, won de aanbesteding. In maart 2021 kon het project dan echt van start. Het volgde de route van de tweefasenaanpak: er was een voorbereidende fase waarin tijd werd ingeruimd om te leren samenwerken, systemen in te richten en risico’s en mogelijke beheersmaatregelen in kaart te brengen. Daarna volgde de tweede fase, de uitvoerende fase.

Heel belangrijk in de eerste fase was dat deze ook werd benut om plannen via gezamenlijk onderzoek verder uit werken en te komen tot een nadere beprijzing en planning. Leonard Kooy ging deze eerste periode namens Savera IJsselbruggen aan de slag. Eerst als project engineer, later als werkvoorbereider. Hij maakte de voorbereidende fase volop mee en zag meteen ook de winst van deze aanpak. ‘We zijn één team geworden. Samen met Rijkswaterstaat hebben we toen direct al veel mogelijke obstakels tijdens het project eruit kunnen halen.’

Praktijkproef als vliegende start samenwerking

In de voorbereidende fase werden de juiste expertises bij elkaar gebracht, zowel bij Rijkswaterstaat als bij de aannemer. Een van die experts was Monica Nicoreac, adviseur constructieve veiligheid bij Rijkswaterstaat. Ze is blij dat er ruimte was om samen eerste werkzaamheden in de praktijk uit te voeren – en hoe nuttig dat is gebleken. ‘Er lag al een stevig Definitief Ontwerp (DO). Met Savera IJsselbruggen hebben we dit uitgewerkt tot een Uitvoeringsontwerp (UO). Daarbij stuitten we op onzekerheden over het lassen aan de bestaande constructie. Toen is besloten om een lasproef te doen aan de brug. Deze praktijkproef wees uit dat het DO uitvoerbaar was, maar dat er wel extra beheersmaatregelen nodig waren voor de lasprocedure. Dit was een vliegende start van de samenwerking. Bij deze eerste proef bespraken we samen alle noodzakelijke stappen, van steigerontwerp tot aangepaste lasprocedure.’

Open, positieve sfeer

Jan van Rijn haakte begin 2023 vanuit Savera IJsselbruggen aan bij het project; vanaf oktober 2024 had hij de rol van technisch manager. Hij heeft aan den lijve ervaren hoe efficiënt je kunt samenwerken als opdrachtgever en opdrachtnemer samen de juiste voorbereidende stappen hebben gezet. ‘Ik heb in een heel open, positieve sfeer gewerkt, met een team dat vanuit een goede samenwerkingsmodus steeds beter op elkaar ingespeeld raakte. Wat het issue ook was en wie er ook nodig was – contractmanager, projectmanager, technisch manager, omgevingsmanager: de juiste mensen wisten elkaar te vinden. En omdat er al veel onderzoek was gedaan, hoefden we niet tijdens de uitvoering alsnog op zoek naar tijdrovende juridische of financiële oplossingen als er zich iets onvoorziens aandiende.’ Kooy heeft eenzelfde ervaring: ‘We keken zowel in de voorbereidende fase als de uitvoeringsfase samen naar elk punt dat opkwam. Was er bijvoorbeeld een extra schadeplek op of rond de brug, dan stemden we direct af of we daar iets mee moesten doen en zo ja, hoe we dat dan uit gingen voeren. Zo voorkwamen we dat Rijkswaterstaat voor elk issue een nieuwe uitvraag moest maken.’

Samen in de keet

François Oosterman nam in februari 2025 het roer over van Jeroen ter Heurne als technisch manager van Rijkswaterstaat. Ook hij is positief over de effecten van de tweefasenaanpak bij dit grootschalige renovatieproject. ‘We zaten in dezelfde keet, met alle technici in één ruimte. Echt een hecht team met mensen die weten wat ze van elkaar mogen verwachten. Waar in andere projecten opdrachtnemer en opdrachtgever gescheiden zijn door een contractuele muur, waren deze muren bij dit project geheel verwijderd. Het project was van ons samen, het werk dat daarbij hoort dus ook. Dat heeft allerlei voordelen, zo is gebleken. Neem de acceptatie van stukken. Deze stukken werden opgesteld door de opdrachtnemer en toegelicht. Aanpassingen werden in een gesprek meteen doorgevoerd. Documenten konden hierdoor direct worden geaccepteerd. Dat heeft niet alleen tijdwinst opgeleverd, maar ook frustratie voorkomen.’

Hoge score op veiligheid

De teamspirit heeft ook bijgedragen aan de ambitie om hoog te scoren op veiligheid, denkt Van Rijn. Het gestelde doel vooraf was trede 4 van de Safety Culture Ladder. ‘We hebben met alle disciplines een LEAN-planning opgesteld op dagniveau’, vertelt Van Rijn. ‘Dat bood overzicht en gaf inzicht in onderlinge raakvlakken. Ook waren er trainingen en was er iedere dag een korte veiligheidsuitleg. Hoewel niet ieder bedrijf en iedere ploeg op hetzelfde niveau zat vanaf de start van het project, hebben we samen een hoge score bereikt. Bij de veiligheidsaudit scoorden we een 4,2: het doel werd gehaald.’

Opnieuw in actie bij sinkhole 

Korte lijnen, één team. Samen in de keet. Kennis en expertise bij elkaar brengen, op elkaar ingespeeld raken. Elkaar meenemen in overwegingen. Tijd durven nemen voor een uitgewerkt ontwerp, een onderbouwde prijs en een realistische planning. Het zijn woorden die telkens terugkomen. Hoe belangrijk het is één team te zijn bleek onlangs nog, eind oktober 2025, toen een sinkhole werd ontdekt in de middenberm van de A12 tussen knooppunt Velperbroek en de IJsselbruggen bij Arnhem. Het gat liep onder de snelweg door. Actie was geboden. Hoewel het eigen project net was afgesloten, sprong het projectteam Renovatie IJsselbruggen letterlijk en figuurlijk in het gat. Oosterman: ‘We hebben elkaar toen snel gevonden en zijn opnieuw samen in de keet gaan zitten. In vier dagen tijd hebben we samen de klus geklaard!’